Su filosofía empresaria se basa en la movilidad, en seguir los cambios de la realidad y de los negocios. Forjador de Corporación América, se inició en la industria textil y después pasó por muy distintos rubros, siempre acompañado del éxito. En 2011 inauguró la “terminal C” de Ezeiza, se adjudicó aeropuertos en el exterior e impulsó el Corredor Bioceánico. Anuncia inversiones por U$S 650 millones para 2012. Por tales iniciativas y su trayectoria, Prensa Económica lo distinguió como “Líder Empresario del Año”.
Es uno de los empresarios más exitosos de las últimas décadas. Si algo lo distingue es la movilidad, pues sus activos han pasado de la industria textil, a los multimedios, a los servicios aeroportuarios, las rutas, la energía y hoy pilotea una iniciativa faraónica, como lo es construir un corredor perforando la Cordillera de Los Andes. A los 79 años conserva una energía y vitalidad envidiables. Su pasión es lo que hace todos los días: trabajar y después nadar en su pileta climatizada. Sus definiciones traslucen un carácter firme como una roca, pero también un humor irónico, que deja escapar de vez en cuando.
- Su primer trabajo fue en la empresa familiar. ¿Cómo fueron sus comienzos?
- Mi padre y mi madre nacieron en Armenia y vinieron a la Argentina de chicos, pero se conocieron acá. Mi padre fundo la empresa textil en el año 1928. En sus inicios era una fábrica de hilo para coser, bordar, zurcir, hilvanar, crochet y todo lo que se usaba en esa época. A los 17 años, apenas me recibí, comencé a trabajar en la empresa de mi padre. Hacía de peón, de pinche, de barrendero, armaba los paquetes, repartía la mercadería. No tenía ningún privilegio. Era uno más de los que empezaba. A medida que uno demostraba habilidad, ganas, contracción al trabajo, iba cambiando de posiciones.
- ¿Resultó una buena experiencia para su trayectoria posterior como empresario?
- En ese momento no me daba cuenta, pero indudablemente sí, después resultó importantísimo, porque tenía conocimiento acabado del trabajo de base, sabía hacer paquetes, sabía separar tejidos, hacer cobranzas, sabía equivocarme y recibir la consiguiente reprimenda… En definitiva me hizo crecer en la faz humana, dándome las bases para desarrollar luego el don de mando, y por otro lado, me ayudó a generar el ingenio necesario para solucionar problemas.
- ¿Qué enseñanza rescata de su padre como empresario?
- La mayor enseñanza que saqué de mi padre y en general de los inmigrantes de esa época fue un fuerte sentido de justicia y de honorabilidad: si se había dado una palabra había que cumplirla a rajatabla. Uno aprende que lo más importante que tiene es su propio nombre y que hay que cuidarlo, tanto en la vida como en los negocios. El cumplimiento de las promesas va cimentando una cadena virtuosa que distingue a quien lo hace.
PIONERO DEL CABLE
- Usted fue pionero en el país en TV por cable, al crear Cablevisión. ¿Cómo se produjo esa ruptura en su carrera empresaria y en qué se inspiró?
- De golpe me di cuenta de que mi padre había sido un visionario al dedicarse a la industria textil en la década del ´20. Y yo era un tonto porque seguía haciendo lo mismo 50 años después. Eso me lleva a replantearme todo como hombre de negocios y a pensar en qué era lo que había que hacer en ese momento. Los negocios cambian, se mueven, al igual que lo hace la realidad y el secreto está en captar este movimiento y en moverse uno también en consonancia.
- ¿Qué hizo entonces?
- Viajé, miré, estudié y sobre todo ví que entrando en la democracia la Argentina iba a tener una gran transformación. Durante el período en que no hubo gobierno constitucional, la Argentina había quedado sofocada en cuanto a información, mientras el mundo cambiaba aceleradamente. Estaba la tecnología satelital, los cables no trasmitían ya un solo canal sino quince o veinte, algunos de los cuales eran de otros países. Se vivía una sensación de libertad y de comunicación. Y era obvio que en algún momento Argentina se iba a poner a tono con esta realidad del mundo. Había entonces un solo canal en el interior del país que era canal 7. Con el cable le pudimos dar 20 o 30 canales incluyendo los más importantes de Buenos Aires, algunos de Brasil o de Europa. Esa fue la revolución del cable.
- ¿Cómo comenzó Cablevisión?
- Adquiriendo una pequeña compañía en La Lucila, provincia de Buenos Aires. ¿Cuánto me costó? Nada… al propietario le iba muy mal y la compré por el valor de la deuda.
- Pero después se expandió y llegó a tener un multimedios…
- El mercado del cable ya estaba muy desarrollado a fines de los 80´ con 30 señales, que luego aumentamos a 60. Compramos Radio América, Del Plata y llegamos a tener cinco radios cuando adquirimos Del Plata. Tuvimos el primer canal de TV y la primera radio –América- íntegramente de noticias. También compramos El Cronista Comercial y se instaló la productora de televisión Pramer donde producíamos 17 canales de TV. Teníamos dos periódicos. De hecho fuimos en el país el primer grupo multimedia.
- Y un buen día decidió deshacerse del multimedios…
- Yo había captado la avidez de información que tenía el público, así como de interconexión. Un interés que ahora sigue, pero en un mundo totalmente distinto, mucho más avanzado tecnológicamente. Por eso, cuando pensé que el ciclo mediático en el sentido de los negocios, había terminado, me fui. Creo que no me equivoqué.
Y ATERRIZÓ EN LOS AEROPUERTOS
- Y entonces giró en dirección a los aeropuertos…
- Sí, en ese momento comencé a centrarme en el mundo de los aeropuertos. Para manejar este negocio me valí de mi experiencia en el negocio textil. ¿Qué tiene que ver?. Bueno, la actividad textil es creativa, artesanal, y comunicativa. En este rubro se concentran muchas decisiones en manos del empresario, por lo que esa práctica va dejando una preparación mental para poder ver cosas que cualquier otro empresario no ve.
- En ese entonces se privatizaron varios servicios. ¿Por qué eligió los aeropuertos?
- Lo que noté en ese momento era que los aeropuertos en Argentina estaban muy decaídos; definitivamente no eran lugares con buenos servicios para el turista; la dejadez y el abandono se veían en todo, hasta en las estructuras del edificio.
Me dí cuenta que ahí se podía aportar mucho. Fue una transformación en el criterio de servicio de los sistemas aeroportuarios en Argentina.
- Después de haber remodelado los aeropuertos en Argentina comenzó a exportar este know how a distintas partes del mundo…
- Pensé que podía replicar esa tarea en el exterior y encontré un mercado globalizado, en el que todos competían. Los aeropuertos también compiten entre ellos y eso lleva a la baja de costos, a la mejora de los servicios y a la creatividad para proveerlos.
En general, las organizaciones con las que compite Aeropuertos Argentina 2000, son grandes y complejas estructuras. Estas empresas tienen fecha de caducidad temprana. Han puesto el carro delante del caballo: sólo quieren ganar dinero, con el menor servicio posible. Yo aprendí que el dinero viene cuando se hace un buen producto, no cuando se elimina a la competencia. United, American, Eastern, y tantas más, quebradas o en concurso de acreedores, son un buen ejemplo de la inutilidad de tener una gran estructura de negocios con malos servicios. Otras empresas más jóvenes, viendo el fracaso de estas compañías, están poniendo todo el foco en la calidad de atención y servicios.
- ¿Qué futuro puede tener Aerolíneas Argentinas?
- Lo mejor que le puede pasar a Aerolíneas es competir. Nunca es bueno el privilegio del monopolio, ni para la empresa ni para el personal. Contamos con todas las posibilidades para modernizarla y tener una línea de bandera competitiva entre las grandes del mundo. El personal es muy capacitado, así que hay que poner voluntad. La sociedad va a apoyar la capitalización de la línea aérea si ve estos avances.
LAS NUEVAS INVERSIONES
- Por sus inversiones en biodiesel se infiere que ve mucho futuro en este ramo.
- El biodiesel es una alternativa y aun en proceso de investigación. Cuando comenzamos con este negocio, la tecnología era otra, y el precio, caro. En pocos años se vieron avances en los rendimientos por hectárea, y en el caso del etanol pasamos de un 8% de rendimiento por tonelada de caña, a un 12%. La demanda creciente sobre este producto impulsó mejoras tecnológicas para abaratar costos en medio de una competencia cada vez mayor. Lo mismo está sucediendo con otras energías alternativas, ya sea solar, eólica, o la biomasa, como así también otras que se desarrollarán, como la mareomotriz o las termales. El futuro es de las fuentes de energía renovables, sin duda.
- ¿Cuáles son los proyectos de inversión del grupo para 2012?
- Estamos preparando un conjunto de inversiones para el año que comienza. Los proyectos van desde la minería, la perforación petrolífera en el sur, la ampliación de la planta de biocombustibles, la continuidad de las obras en el Aeropuerto de Ezeiza y Aeroparque. Estimamos que el grupo invertirá el año que viene por unos 650 millones de dólares de capital propio, sin contar la reinversiones.
- Se dice que su grupo comprará el Banco Industrial…
- Estamos estudiando diversas inversiones, entre ellas posiblemente haya alguna en el rubro financiero, pero no hay nada definido en este sentido.
- ¿Cuál es el secreto del éxito en los negocios? ¿De qué está más orgulloso?
- Yo quiero que mi grupo sea recordado por su versatilidad, por la creatividad, y las buenas ideas. Hemos estado cambiando continuamente para estar siempre en la avanzada. No hay negocios permanentes, sino que siempre van mutando. Hay que crear posibilidades. Hay que saber cuándo entrar y sobre todo cuándo salir de un negocio.
- O sea que siempre está a la pesca de nuevos negocios…
- Siempre hemos estado preparados para abrir nuevos frentes, cuando damos un negocio por acabado. Esto es gracias a un equipo, aunque yo sea el jefe y la cabeza visible. Un grupo calificado que siempre está buscando nuevas oportunidades.
CÓMO DECIDIR UN NEGOCIO
- Obviamente le deben sobrar las propuestas. ¿Cómo se toma la decisión de entrar en un negocio?
- Usamos la perinola (riendo). Hablando en serio, se calcula mucho, pero las decisiones no pueden ser cien por ciento racionales. Siempre hay una gran dosis de intuición y también de riesgo. No existe el empresario que toma siempre decisiones brillantes, ni que inventa siempre cosas de la nada. El empresario más valioso es el que sabe superar sus errores con esfuerzo y el que sabe salir en el momento adecuado del negocio. Lo mío es prueba y error como todo el mundo.
- ¿Tiene un “estado mayor” que lo asesora en las decisiones?
- No tengo una percepción rígida de la organización empresaria. Creo en consultar mis ideas con las diferentes áreas de la compañía y sus expertos. De esas charlas va madurando la idea. Puedo decir que las decisiones son de multigrupo.
- ¿Qué cualidades valora más en sus colaboradores?
- Valoro mucho la honestidad intelectual de los empleados y me alegro cuando descubro que no han hecho las cosas exactamente como les había dicho. Siempre se puede aportar algo más, y si cumplieran mis órdenes al dedillo, ya no tendría “filtro”, algo poco recomendable en las empresas.
- ¿Qué lo motiva para seguir trabajando y emprendiendo?
- La necesidad me impulsa a seguir trabajando. Somos muchos en la familia, tengo muchos colaboradores y mucha carga tributaria (riendo). En realidad, lo que me sobra son ganas de seguir viviendo la vida con pasión y satisfacción. Y para mí, la alegría significa trabajar. Igualmente me estoy enfocando cada vez más en las temáticas sociales. No es que crea que las empresas deben solucionar los problemas sociales. Considero que las empresas deben dar empleo, cuidar a su personal y pagar los impuestos. Los empresarios sí deben mirar lo que sucede a su alrededor y hacer algo al respecto, pero a título personal.
EL CORREDOR BIOCEANICO
La más reciente gran iniciativa de Eurnekian es la construcción del Corredor Bioceánico Aconcagua, para establecer una nueva conexión física con Chile, a un costo de tres mil millones de dólares. ¿Cómo nació esta idea? Eurnekian lo explica así: “Cuando lo propuse fue simplemente por una consideración de negocios. Hasta 1980 la mayor cantidad de tráfico mundial de mercancías, productos y personas, era monopolizado por el Océano Atlántico. Una vez que irrumpe en la economía mundial el sudeste asiático, eso empieza a modificarse. En la actualidad, el volumen transportado por el Océano Pacífico es 30% superior a lo que se traslada por el Atlántico. En 50 años va a ser más del doble. El único tránsito que existe de Argentina hacia el Pacífico, es el que se realizó en 1910 para transportar 4 millones de toneladas. Si cien años después seguimos con la misma capacidad, algo falló. La idea del corredor bioceánico consiste en un túnel en la Cordillera de Los Andres, a baja altura, de 51 kilómetros de longitud, y se trata de un esfuerzo privado de un consorcio con capitales de varios países, para que pueda ser auto sustentable.
ALGUNAS VENTAS
- En 1995 Eduardo Eurnekian vendió Cablevisión a TCI por 750 millones de dólares, el valor más alto pagado por una compañía argentina hasta ese momento.
- En agosto de 2011, Corporación América vendió su negocio de free shops en aeropuertos de Argentina, Uruguay, Ecuador, Armenia y Martinica, al grupo suizo Durfy (fondo Advent) por 957 millones de dólares.
CORPORACION AMERICA
Las principales actividades de Corporación América, son las siguientes:
- Aeropuertos: Concesionario de terminales en 49 aeropuertos de Latinoamérica y Europa.
- Infraestructura: Concesionario vial de más de 1.200 kilómetros de rutas en Argentina. Constructor de obras viales, pistas y terminales aeroportuarias.
- Energía: Planta de ciclo completo de biodiesel con una capacidad proyectada de un millón de toneladas en los próximos años.
- Agroindustrias: Más de 100.000 hectáreas, con 20.000 bajo riego, para distintos cultivos. 20.000 cabezas de ganado, tecnología genética de excelencia. Producción vitivinícola, bodega.
- Servicios: Controla un importante banco de Armenia y los servicios postales de ese país.
